Quello che abbiamo imparato in IdeaTech.
Le grandi rivoluzioni tecnologiche del passato — vapore, elettricità, informatica, internet — hanno una proprietà che diamo per scontata: sono sempre state veloci per i mercati, ma lente per le persone.
La prima, quella del vapore, è durata un secolo. Chi era cocchiere è morto cocchiere. Le nuove leve hanno avuto a che fare con i cavalli a vapore invece che con quelli a quattro zampe. Il vapore ha cambiato le generazioni di lavoratori, non gli individui dentro la loro stessa vita. Lo stesso è valso per l’elettricità, per il computer, per internet. Sempre più rapide, certo, ma ancora dentro un ritmo che il cervello umano riusciva ad assorbire.
L’AI ha rotto questa proprietà.
È la prima volta nella storia che una tecnologia evolve a una velocità a cui il cervello umano, da solo, non può tenere il passo. Non chiede una nuova generazione di lavoratori. Chiede allo stesso singolo, dentro la stessa vita lavorativa, di cambiare paradigma più volte. Non è solo più veloce delle precedenti — è di un’altra unità di misura.
Tutto quello che abbiamo imparato in IdeaTech in questi due anni è il tentativo di gestire questa frattura.
Nell’articolo precedente vi ho scritto delle due coordinate dell’AI: individuale e aziendale. Vi dico cosa è successo mentre provavamo a costruirle entrambe — e cosa abbiamo capito che non sapevamo.
La coordinata personale: quelli a cui brillano gli occhi
La coordinata personale è quella del singolo che impara a pensare con l’AI — non a usarla come si usa un software. È una competenza permanente, come è stato l’Excel, ma con una differenza che cambia tutto: l’Excel l’imparavi una volta. L’AI cambia sotto i tuoi piedi mentre la stai imparando.
Il primo errore, su questa coordinata, l’ho fatto subito.
Una sala riunioni come tante. Una ventina di persone, un boccone volante tutti insieme, qualcuno con il laptop aperto. Io davanti con le slide. Avevo chiamato la cosa “Lunch with AI” — nome “trendy”, concetto semplice: spiegare ai colleghi quello che avevo scoperto sull’intelligenza artificiale. Demo, casi d’uso, possibilità. Lo facevo con entusiasmo genuino.
Loro ascoltavano con attenzione educata. Zero contagio.
In quel momento ho intuito qualcosa che mi ci sono voluti mesi a capire fino in fondo. Pensavo che si potesse trasferire l’AI con due slide che raccontano un’esperienza personale. Non si trasferisce. Contro un ritmo come quello dell’AI, a livello individuale, non puoi formare. Puoi solo trovare chi si è già acceso.
Ho smesso di cercare chi dovevo convincere e ho iniziato a cercare chi non aspettava di essere convinto. Non i più bravi. Non i più senior. Quelli che già esploravano fuori dall’orario, con tool che non portavano nessun vantaggio misurabile, solo per capire. Quelli a cui brillavano gli occhi quando se ne parlava.
Li ho messi insieme.
In un post recente ho scritto che dall’esterno sembrava una setta, e che forse all’inizio lo era un po’. Quello che nel post non avevo detto è che la scelta era anti-istinto rispetto a come di solito si crea un gruppo in azienda. Di solito un gruppo lo costruisci con un obiettivo, una metrica, una deadline, e con i nomi che sulla carta hanno più senso. Questo no. Nessun obiettivo, nessuna metrica, nessuna deadline. L’unica cosa in comune: condividere quello che ognuno aveva scoperto. Molto gruppo di ascolto, poco team operativo.
Sembrava un controsenso. Per mesi mi sono chiesto se non stessi solo sottraendo tempo a persone che avrebbero potuto produrre altrove. La risposta è arrivata lentamente — non da una metrica, ma da un fenomeno: i contrari che si convertivano. Persone che erano proprio contro l’AI, che a un certo punto si sedevano, provavano, e diventavano i supporter più convinti. Non perché li avevamo convinti noi. Perché avevano trovato da soli il motivo.
Quel momento, ogni volta che si ripete, è il segnale che la cultura è reale. Non si insegna — si propaga. E si propaga solo se esistono persone che hanno il fuoco già acceso e a cui basta uno spazio per farlo vedere agli altri.
La coordinata aziendale: il delirio e l’ERP
Sulla seconda coordinata abbiamo fatto l’errore più grosso.
Avevamo già Slick — processi strutturati che funzionavano. E quando hai una base solida, la tentazione è naturale: prendi ogni blocco e ci metti sopra l’AI. Gestione opportunità, gestione vendite, analisi software, architettura, gestione progetto, assegnazione attività agli sviluppatori, coding. Per ognuno, uno o più agenti.
Il piano sembrava solido. Era un delirio.
Ogni agente produceva output. Gli output diventavano documenti. I documenti si moltiplicavano. Le persone passavano più tempo a validare quello che l’AI produceva — a controllare se il ragionamento dell’agente reggeva, a rifinire i suoi output, a far quadrare i passaggi — che a fare il lavoro vero. Avevamo costruito una macchina da testo, non una macchina da lavoro.
Siamo tornati indietro. Non è stato facile — quando hai già investito, quando hai già raccontato la direzione, il passo indietro sembra una sconfitta. Non lo è. È la scelta più difficile, e più necessaria, che abbiamo fatto sulla seconda coordinata.
Nel passo indietro ho riconosciuto un errore antico, vestito da novità. È lo stesso errore che facevano le aziende in difficoltà con i processi quando decidevano di dotarsi di un ERP nuovo — convinte che il software le avrebbe “costrette” a seguirli. Come se il software portasse in dote cultura e disciplina operativa. Non funzionava allora. Non funziona con l’AI adesso. L’AI non crea processi che non ci sono — li amplifica. Nel bene e nel male.
E qui torna la frattura ritmica. Cambiare il processo non basta: bisogna cambiare il modo in cui le persone lavorano. E questo richiede la stessa fatica cognitiva di sempre, indipendentemente da quanto l’AI corra. Per ogni blocco. Moltiplicato per ogni persona. Se vai troppo veloce, ottieni il delirio. Se aspetti la perfezione, perdi il treno.
Abbiamo ricominciato un blocco alla volta. Capire dove l’AI aggiunge davvero valore — non dove sembra ovvio che dovrebbe aggiungerlo. Stabilizzarlo. Aspettare che diventi normale. Poi il prossimo.
La bussola
Da queste due esperienze — la setta che si è accesa da sola e il delirio degli agenti — è nata l’unica strategia che ci sembra reggere. La chiamo bussola perché non dice dove andare. Dice cosa ignorare.
Nessuno può correre alla velocità dell’AI. Nessuno. Chi dice di poterlo fare sta vendendo qualcosa. Quindi “AI first” non può significare adottare tutto quello che esce. Deve significare il contrario: avere principi che reggono indipendentemente dal tool del momento, e una bussola per scegliere cosa integrare quando il tool cambia. E cambia sempre.
La cultura, da noi, non serve per adottare prima. Serve per giudicare meglio. I processi strutturati ci danno il posto dove mettere quello che passa il filtro. Insieme significano che non corriamo dietro al mercato — scegliamo cosa integrare, quando, e perché.
AI first non è adottare tutto. È sapere cosa ignorare.